Contratar bien ingeniería no consiste en mover un embudo enorme de candidatos, sino en tratar cada vacante con el mismo mimo que una búsqueda de un alto ejecutivo. El autor, ex responsable de ingeniería en una startup de unos veinte empleados hacia 2008, recuerda una revisión trimestral de contratación en la que nadie fue capaz de recordar a los mejores candidatos del trimestre: solo al que finalmente se contrató. La conclusión fue que el equipo ni siquiera sabía definir qué era la excelencia para ese puesto, así que el filtrado de 1.100 currículos no probaba nada sobre la calidad de la persona elegida, sino sobre el propio filtro.
El texto critica la cultura del "top of funnel" importada de ventas: en selección, una red muy amplia converge hacia la media, porque las personas más accesibles son las que menos ocupadas están. Frente a eso, propone un método inspirado en los executive search: definir por escrito qué significa ser excelente para ese equipo durante el próximo año, jerarquizar las competencias en lugar de hacer una lista plana, y salir a buscar candidatos concretos con preguntas específicas en la red de contactos en lugar de la típica pregunta genérica "¿conoces a buenos ingenieros?".
También cuestiona las entrevistas tipo panel, que según el autor miden sobre todo la habilidad de aprobar entrevistas, y recomienda sustituirlas por media jornada de trabajo real junto al equipo. El cuidado posterior a la firma de la oferta y el contacto durante las semanas previas al inicio son, según el autor, la principal ventaja competitiva de una empresa sin marca ni presupuesto de reclutamiento. Cierra con una reflexión sobre densidad de talento: meter a una persona muy buena en un equipo débil produce resultados de equipo débil y, a menudo, una dimisión.