Este artículo de Aleix Morgadas relata una experiencia fallida al agregar un nuevo equipo (CX Tribe) a una estructura organizativa ya existente, destacando cómo una decisión aparentemente estratégica puede generar problemas de comunicación, falta de alineación y, en última instancia, no alcanzar los objetivos deseados. Inicialmente, el liderazgo decidió crear el CX Tribe para mejorar la experiencia del cliente, específicamente para abordar la lentitud en la resolución de tickets. La decisión se tomó sin consultar al Engineering Manager existente, generando una sensación de falta de transparencia y participación. El equipo, aunque con una misión clara (mejorar la experiencia del cliente a través de una nueva herramienta), no reportaba a los líderes de la tribu, creando una barrera de comunicación. La estructura preexistente se basaba en equipos tecnológicos (mobile, backend, web), lo que dificultaba la propiedad integral del producto y generaba cuellos de botella en la resolución de problemas. El problema principal radicaba en que el nuevo equipo, con su enfoque en una arquitectura de microfrontends con React, no se alineaba con las necesidades y la forma de trabajar de los equipos existentes. La solución propuesta por el CX Tribe, un dashboard centralizado, se consideró demasiado compleja y no cumplía con las expectativas de liderazgo. La raíz del problema se identificó como un flujo de información lento a los tomadores de decisiones, combinado con una inversión en el nuevo equipo facilitada por la disponibilidad de presupuesto. Además, la falta de habilidades de desarrollo frontend en los equipos existentes retrasó significativamente la implementación de soluciones internas. La solución final adoptada fue un cambio de estrategia: en lugar de forzar la adopción del dashboard del CX Tribe, se priorizó el desarrollo de dashboards internos por equipo, más simples y enfocados en las necesidades específicas de CX. Esto implicó capacitar al equipo CX en estas herramientas más básicas, dedicar tiempo a la documentación y evitar la distracción causada por el equipo CX Tribe. El objetivo era permitir que el equipo CX resolviera los problemas de manera más autónoma y evitar la sobrecarga de trabajo del Product Manager. La lección clave es que la creación de nuevos equipos debe estar respaldada por una comprensión profunda de la estructura existente, la alineación de objetivos y la disponibilidad de las habilidades necesarias para el éxito, y que la comunicación transparente es fundamental para evitar la fragmentación y la ineficiencia. El artículo sirve como una advertencia sobre la importancia de la alineación estratégica, la comunicación efectiva y la comprensión sociotécnica al realizar cambios organizativos, y cómo la falta de estos elementos puede socavar incluso las mejores intenciones.
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