Un artículo publicado en California Management Review por los investigadores Nelson P. Repenning y John D. Sterman aborda la paradoja de la mejora de procesos: a pesar de la inversión de más de 100.000 millones de dólares en consultoría y formación en 1997 en Estados Unidos, y de la evidencia de que programas como la Gestión de la Calidad Total (TQM) generan mejoras significativas en rendimiento, su adopción sigue siendo baja. Menos del 10% de las empresas del Fortune 1000 contaban con programas sólidos de TQM a finales de los noventa, y su uso cayó del tercer puesto al decimocuarto entre herramientas de gestión entre 1993 y 1999. Los autores sostienen que el problema no radica en las herramientas concretas —TQM, seis sigma, círculos de calidad—, sino en la interacción sistémica entre los aspectos físicos, económicos, sociales y psicológicos de la organización. A partir de una docena de estudios de caso en sectores como automoción, telecomunicaciones y semiconductores, desarrollaron un modelo de dinámica de sistemas que explica cómo el tiempo dedicado a trabajar y la capacidad del proceso se relacionan. La mejora sostenible requiere aumentar la capacidad (un activo que se acumula) en lugar de simplemente añadir horas extraordinarias o retrabajo. La principal barrera es que los beneficios de la mejora son a menudo invisibles: nadie recibe crédito por arreglar problemas que nunca ocurrieron. Los autores concluyen que superar la paradoja exige un enfoque sistémico y no una solución puntual.
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