A principios de los años ochenta, el mercado del ordenador personal era un hervidero de modelos incompatibles entre sí: Atari, Apple, Commodore, Radio Shack o Texas Instruments competían con clubes, revistas y legiones de aficionados defendiendo cada máquina. Sobre ese caos se impuso el IBM Personal Computer (PC), lanzado en 1981, que en menos de una década dejó un paisaje casi monocromo de compatibles. Este artículo reconstruye el camino que llevó a esa estandarización, empezando por la decisión interna que hizo posible el producto.
IBM controlaba el 40 % del mercado mundial de computadores a comienzos de los ochenta, pero no tenía presencia en el segmento de los microcomputadores, que crecía un 40 % anual. Tras el fracaso relativo del IBM 5100 (1973, 9.000 dólares) y los retrasos del System 23/Datamaster iniciado en 1978, el ejecutivo de Boca Ratón Bill Lowe advirtió en julio de 1980 al comité de dirección que IBM era incapaz de producir un PC y proponía revender un modelo de Apple o Atari. El consejero delegado Frank Cary respondió dándole carta blanca dentro de una nueva unidad independiente (Independent Business Unit) y un mes de plazo para presentar un proyecto que permitiera vender un computador personal en un año.
Lowe, interesado sobre todo en escalar posiciones, abandonó la iniciativa para perseguir una vicepresidencia en Rochester. La responsabilidad recayó entonces en Don Estridge, ingeniero veterano de los proyectos SAGE y Apolo, instalado en Florida y descreído de la cultura corporativa. Estridge aprovechará la línea directa con el CEO para saltarse los procedimientos habituales. El artículo siguiente seguirá el desarrollo del IBM PC propiamente dicho y el modo en que su apertura técnica terminó por cerrar un ecosistema antes fragmentado.