Las entrevistas técnicas filtran al ingeniero equivocado. Tras más de 15 años observando procesos de selección, el autor sostiene que el modelo habitual de contratación en ingeniería de software mide lo contrario de lo que debería y descarta a candidatos válidos.
El texto desmonta varias cifras populares en recursos humanos. La afirmación de que una mala contratación cuesta el 30% del salario del primer año, atribuida al Departamento de Trabajo de EE. UU., carece de fuente original verificable. Lo mismo ocurre con el dato del «80% de la rotación se debe a malas decisiones de contratación» que se le imputa a Harvard Business Review. La evidencia más sólida procede del Center for American Progress (2012), que revisó 30 estudios de caso y calculó un coste medio de reemplazo del 21% del salario anual, que alcanza el 213% en puestos senior.
La investigación más relevante para ingeniería es la de Housman y Minor (2015), con 50.000 trabajadores en 11 empresas: evitar a un empleado tóxico genera aproximadamente el doble de retorno que incorporar a una estrella, y el comportamiento tóxico se contagia al equipo.
El autor critica tres herramientas frecuentes. Las entrevistas en pizarra funcionan como filtro de ansiedad: un estudio de Behroozi et al. (2020) muestra que los candidatos rindieron a la mitad bajo observación y todas las mujeres evaluadas en público suspendieron. El MBTI está desaconsejado por su propia editorial para uso en selección, con un 35% de personas que obtienen un tipo distinto al repetir el test en cinco semanas. El «growth mindset» presenta una correlación de r = 0,10 con el rendimiento (Sisk et al., 2018, con 365.915 participantes) que se reduce a d = 0,02 al limitar el análisis a los estudios de mayor calidad.
Como alternativa, el modelo de los Cinco Grandes cuenta con más de tres décadas de respaldo metaanalítico, con la apertura a la experiencia y la responsabilidad como predictores clave en programación, aunque solo explica un 4-6% de la varianza del desempeño. El ensayo cuestiona también los niveles de seniority genéricos y propone evaluación por habilidades específicas, apoyándose en el modelo Dreyfus de adquisición de competencia, que diferencia cinco etapas según cómo piensa el profesional, no cuánto sabe.