En 1998, Brendan O'Connor se incorporó a Microsoft y descubrió una crisis triple en su canal de licenciamiento empresarial: Dell estaba ganando acuerdos Enterprise Agreement con precios a pérdida para desplazar a HP, Compaq e IBM en hardware; los propios equipos de campo de Microsoft capturaban los márgenes que antes iban a los Large Account Resellers (LARs); y la experiencia del cliente era descrita como 'kafkiana' por la prensa especializada. Los márgenes de los LARs habían caído del 4% a un 2,2% promedio, lo que amenazaba con la extinción del canal que había construido el negocio empresarial de Microsoft. O'Connor estudió el modelo de agentes de State Farm como referencia: independientes que no fijan precio, no mantienen inventario, ni compiten por descuentos, sino por ser mejores asesores con una economía basada en actividades. Esta investigación fundó las bases del modelo Enterprise Software Advisor (ESA). La propuesta clave fue estructural: Microsoft ya daba a los LARs un descuento del 17,7% en software. Cambiar a una comisión basada en actividades del 4% estaba dentro de ese presupuesto existente. No era dinero nuevo, sino redistribución del existente. El modelo dividió el canal en tres niveles: 1.150 cuentas globales estratégicas con comisión del 4%, 14.000 cuentas corporativas asistidas por el canal al 9%, y 60.000 cuentas de empresas medianas lideradas por el canal al 15%. Microsoft facturaba directamente al cliente en los tres niveles; lo que cambiaba era quién lideraba la venta, qué rol desempeñaba el partner y cómo se le pagaba. Se transitó de un modelo de margen (donde los partners fijaban el precio final mediante descuentos) a un modelo de comisión asesora (donde Microsoft fija precio y los partners ganan por servicios entregados). El lanzamiento de Licensing 6.0 occurred en octubre de 2001 en EE.UU., Canadá y 22 países europeos. En 18 meses, Microsoft vendió 2.577 Enterprise Agreements. Los ingresos no ganados crecieron de 1.920 millones de dólares en junio de 2001 a 7.740 millones de dólares en junio de 2002, un incremento de 5.820 millones de dólares en 12 meses. Las comisiones ESA promedio fueron del 3,72%, con los mejores performers superando el 4%. Los partners que entregaban valor ganaron más que antes; los que no, quedaron expuestos. Este modelo ilustra cómo los precios, la economía de partners y la cobertura de canal diseñan juntos como un sistema único, no tres programas separados integrados posteriormente.
La crisis del canal de licenciamiento de Microsoft en 1998: márgenes en caída y competencia de Dell
