El principio de Dilbert describe una dinámica habitual en muchas empresas: cuando un empleado rinde por debajo de lo esperado en su puesto técnico, la organización lo asciende a un cargo de gestión para apartarlo del trabajo operativo, bajo la premisa de que desde allí hará menos daño. La fórmula, asociada a la célebre tira cómica de Scott Adams, refleja una visión cínica según la cual los empleados de base realizan el trabajo real mientras ciertos mandos intermedios aportan poco valor.
La distinción clave es que la excelencia técnica y el liderazgo de personas exigen habilidades distintas, y fracasar en una no capacita para la otra. Cuando la promoción sustituye a la rendición de cuentas, los niveles directivos se llenan de perfiles sin credibilidad técnica ni capacidad de liderazgo, lo que produce malas decisiones, prioridades equivocadas y una pérdida de confianza entre ingenieros y dirección.
Como contrapartida, muchas tecnológicas actuales han introducido dobles itinerarios profesionales —técnico y de gestión— para evitar empujar a buenos ingenieros hacia puestos que no desean ni les encajan. Cuando un empleado no progresa en ingeniería, las empresas responsables optan por coaching, reasignación o, en último caso, desvinculación, en lugar de convertirlo en jefe.