Dyson ha emprendido una profunda reestructuración estratégica para evitar la dependencia de un solo producto, la pérdida de agilidad operativa y la excesiva dosificación de lanzamientos. En una entrevista en la sede central de Singapur, Will Kerr, vicepresidente de Desarrollo de Nuevos Productos, detalla la apuesta de la compañía por la diversificación y por un modelo operativo que separa las fases de 'descubrimiento' y 'ejecución'. En 2025, la multinacional británica ingresó 6.130 millones de libras, con un EBITDA de 1.110 millones (un 18% más) y lanzó 13 productos nuevos, la cifra más alta de su historia, con una plantilla mundial de 14.000 personas y más de 400 millones de libras invertidas en I+D.
El nuevo modelo surge como respuesta a los altibajos recientes: en 2024 los beneficios se desplomaron un 49% pese a batir récords de ventas. Kerr defiende el equilibrio entre innovación a largo plazo —como el desarrollo de un nuevo secador que podría costar cinco años— y mejoras rápidas demandadas por los usuarios, como reducir el ruido de un producto en seis meses. Además, la reciente quiebra de iRobot y el dominio chino en el sector refuerzan la urgencia de diversificar hacia áreas como el cuidado del cabello o los wearables, sin descuidar categorías tradicionales: en Estados Unidos, alrededor del 30% de los hogares aún prefiere aspiradores verticales con cable.